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郑磊博士

经济学者,战略与资本市场资深专家

 
 
 

日志

 
 
关于我

任职香港某证券机构资产管理联席董事,《海外鏖兵(中国企业跨国经营实践案例及行动指南)》、《聚变(中国资本市场备忘录)》作者。中国上市公司市值管理中心学术顾问,南开大学经济学博士(世界经济),荷兰MAASTRICHT管理学院MBA(General and Strategic Management),曾任综合开发研究院产业基金与创业投资研究中心副主任,中国管理科学研究院学术委员会特约研究员,北京市发改委中小企业服务中心顾问委员会委员,深圳市决策咨询委员会专家组成员。曾服务于IBM、MSI等跨国公司。

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谁说“联想”不要想  

2009-07-30 12:13:57|  分类: 海外鏖兵(中国对 |  标签: |举报 |字号 订阅

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郑磊

 

说到中国企业跨国经营,“联想”无疑是一个无法回避的案例。人们依稀记得,当联想并购IBM PC事业部后不久,一家竞争对手居然打出了“连(联)想都不要想”的口号,极尽挖苦挪揄之能事。“联想”该不该并购IBM PC? 买下后能不能消化掉?这些问题一直都有争议,笔者始终对此持质疑态度。从战略到战术,再到操作层面,“联想”都给予了我们深刻的启发。

今天长大的企业多数是从作坊式的小公司做起来的,“联想”也是如此,依靠几十万元资金,代理国外电脑开始创业。从汉卡到电脑,“联想”曾经在PC行业连续十年占据老大位子。那时,国人还不知道戴尔是谁。然而,联想不干于只在微机行业施展拳脚,她要有更大的抱负,于是,2001年,联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景,开始全面扩张,四面出击,实施其多元化战略。结果几近于惨败。想借助多元化实现国际化的“联想”, 2001年,联想美国公司成立止,联想在国外拥有7家分公司,1家物流中心和100多家海外营销渠道,俨然一副跨国公司的架势。然而,按照普遍认可的标准,一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外,而“联想”海外分公司的收入占其总收入的比重仅为3%左右,而且还主要是一些零部件,而不是品牌产品、最终产品。显然,这样的国际化程度,离其远大的目标还相差甚远。

在“联想”不甘心只是个做电脑的公司的时候,戴尔却并不介意自己“只是做PC”的形象,依靠直销和成本管理优势蚕食着国内市场。廉价PC和无人匹敌的分销网络曾经让LEGEND(传奇)成为REALITY(现实),但当联想转向多元化时,联想的市场份额在逐渐缩小,对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。当对市场和自身判断失误的联想,在绕了一个大圈子后又回到原点时,对手已经跑得更远了。戴尔因成为中国市场的老大,而在全球PC市场成为数一数二的角色。2004年,联想的多元化战略以失败而告终,三年前美好的梦想也因此而破灭,又开始全面收缩战线,重新回归PC业务之举。

“联想”回归PC后的应变之策果然非同凡响,2004326日,联想以付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)—希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004128日,联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。这一次,“联想”更敢想,将重点突破的目标市场定位在北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域,其次才是亚洲和北非市场,同时向世人公布了一个可以量化考核的目标-在三、五年内,联想要将海外销售额从现在的5%提高到25%30%。这是一条短期达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药,尚难判断。但这符合“联想”对国际化的愿景,并购IBM PC一扫多元化失败的晦气,聚光灯的光环之下没有阴影。并购让联想成为了名义上的全球性公司,按照1+1=2的算法,联想具备了大型跨国公司的规模,引入了外籍高管,把总部设在了国外,CEO的薪酬也实现了国际接轨,然而,形似不等于神似,联想连续两个财年的净利润都出现大幅度下滑。

并购之后,为IBM原有的客户提供服务的已经不是那个令人尊崇的蓝色巨人了。 “联想”虽然在中国非常强势,而在欧美市场,很多消费者还没有听说过Lenovo这个品牌,甚至有些人还以为Lenovo是一种意大利的小甜点。 “联想”驾控这艘蓝色巨舰的感觉“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海,不过我们没淹死,活下来了(杨元庆语)。”

应该说,“联想”在并购整合过程中的做法,确有可圈可点的地方:其聪明之处是首先稳住原IBM的核心管理层、研发和市场团队,第一年,“联想”为留住原IBM PC业务的客户与员工,不惜牺牲了效率和降低成本的速度,直接导致净利润率快速下降为1%2%,比收购前下降了三个百分点;第二年,“联想”实施了重组与裁员,大幅缩减成本。这是真正融合的开始,围绕着组织、流程变革,文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。为了避免在淡化IBM文化而“联想”本土文化尚不能被欧美雇员接受而造成真空,巧妙地利用了竞争对手的力量,大批引进DELL管理人才,带来与欧美同源但比联想本身期望的更灵活、快捷的经营风格。经过三年的全面整合之后,2007年财报显示,联想全年销售额上升17%,净利润较上一财年增长201%,在2008年以167.8亿美元的规模首次挤入FORTUNE全球500强企业榜单。但是,作为关键的指标,07财年3%的利润率未达到并购前的预期,截至2008年底,“联想”净亏损9700万美元。最新的消息是老将柳传志再度出马,担任董事局主席,杨元庆改任CEO,接替威廉?阿梅里奥的职位。

    “联想”能走到今天,应该说是很不容易了。联想的国际化不仅仅是整合IBM PC后能否盈利的问题,更深层面的问题在于,能否继续做大做强?“联想”知道自己不能永远靠PC生存,这个认识是正确的,可惜当初确实是“超前认识”。“联想”看到了蓝色PC巨人成功地从制造业变身为高科技服务提供商,走入了更新更宽广的新境界,也尝试去模仿,但终究方法不对,无可奈何中又回到了起点。“联想”现在应该考虑的是,吞掉和消化IBM PC其实也仍然没有解决打造“百年老店”的战略问题,如何从产业链的低端(制造PC)向高端(IT服务)转移,对于中国企业来说,是注定无法逃脱在低层求生的宿命,还是将出现涅磐再生式的嬗变,这是一个重要而紧迫的问题,“联想”现在必须要考虑这个问题了。

 

(作者系香港招银国际投资银行高级副总裁,《海外鏊兵(中国企业跨国经营实践案例及行动指南)》作者,个人博客:http://charlielzheng.chinavalue.net

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