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郑磊博士

经济学者,战略与资本市场资深专家

 
 
 

日志

 
 
关于我

任职香港某证券机构资产管理联席董事,《海外鏖兵(中国企业跨国经营实践案例及行动指南)》、《聚变(中国资本市场备忘录)》作者。中国上市公司市值管理中心学术顾问,南开大学经济学博士(世界经济),荷兰MAASTRICHT管理学院MBA(General and Strategic Management),曾任综合开发研究院产业基金与创业投资研究中心副主任,中国管理科学研究院学术委员会特约研究员,北京市发改委中小企业服务中心顾问委员会委员,深圳市决策咨询委员会专家组成员。曾服务于IBM、MSI等跨国公司。

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“敢想敢干”之余的思索  

2009-08-10 11:36:43|  分类: 海外鏖兵(中国对 |  标签: |举报 |字号 订阅

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郑磊

 

    中国企业家里不乏敢想敢干的坚毅不拔人士,这种精神是值得称许的,在“敌强我弱”的竞争环境下,能够不畏艰险,跨海作战,而不是安于现状,不思进取。在这个意义上说,TCL和她的掌门人李东生是值得敬佩的。TCL是国内制造业企业率先冲向国际市场的先驱者之一。TCL的勇气值得嘉许,然而其中也包含了太多“中国乡土式”的做法,教训值得汲取。

    和其他中国的海外兵团类似的是,TCL也曾作过国内消费电子行业的一哥。TCL的前身是广东惠州的一个叫做TTK的生产录音磁带的公司,靠着当时流行录音机,赚到了第一桶金。1981年成立了TCL集团公司,生产了中国第一台按键式电话机,TCL的电话产品,一度占据了中国电话机市场的半壁江山。之后,TCL在中国的彩电市场上迅速崛起,跃居中国彩电三强,21世纪初,TCL成为中国彩电企业的领头羊。

    1998年,TCL开始了它的跨国经营历程。其时,以加工出口为主要海外业务的TCL,受到了亚洲金融危机相当大的影响。TCL的掌门人李东生,萌发了走出国门,在海外建立自己的生产基地,从而打破出口贸易束缚的想法。TCL曾经在越南小试牛刀,上世纪90年代初,在当地收购中国香港投资的彩电生产企业,经过18个月的整合,TCL越南公司在付出了18亿元的学费后终于走出了亏损困境,2005年,TCL越南公司实现193%的市场占有率,成为进入前三甲的惟一中国品牌。在站稳越南的同时,2000年,TCL与印度巴朗公司共同投资2000万美元组建合资公司,开始了在印度市场的征程。当年TCL彩电在印度市场占有率达到2.7%,第二年上升到5%。但在业务上升的过程中,市场拓展方面的理念差异,导致双方在经营与利益上的矛盾逐渐加深。2002TCL停止了合资公司的运作,退出印度市场。这两次跨国经营的实践,战场都是在亚洲,前一个并购对象是华人文化背景的企业,而后一个合作对象是南亚文化背景的企业,结果证明了TCL具有海外市场开拓能力,但是在跨国管理方面还有很大欠缺,也许是受到的挫折和损失还不够大,可能并没给TCL高层带来太多的教益。

    TCL后来的动作更大,200210月,TCL收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资产,2004129日,TCL正式并购汤姆逊这个年亏损额高达l3亿欧元的老牌企业的彩电业务,20043月,TCL正式成立印度分公司,借助汤姆逊在印度原有的销售队伍和网络,5个月时间TCL在印度全国建立了19个业务据点,3000多个分销商队伍,148个特许加盟点,实际市场占有率达到3%。几乎就在同时,20044月,TCL完成了对法国阿尔卡特公司手机业务的并购,排名一跃成为世界手机第七强。TCL在短短半年里同时运作两起跨国并购,不仅未能及时“止血”,并购后的整合成本慢慢变成一个填不满的无底洞。2006年,TCL亏损l932亿元,较上年下降503%,欧洲区对整体亏损的贡献达到l006亿元。2006年底,TCL多媒体业务宣布退出欧洲,欧洲团队被削减三分之一,重组成本高达2.3亿到2.4亿欧元。近期又传出消息,TCL的高管团队中从海外聘请的员工也基本流失殆尽,转了一个大圈,TCL重新回归为中国本土的公司的本色。

    只有勇气是不够的。从战略把握到战术操作,TCL给我们带来了太多值得深思的教训。战略上的机会主义只适用于小公司。从2002年起,TCL连续三年收购四家国外企业,其速度和胃口令世人惊讶。并购战略目标应该是通过并购以加强竞争力。TCL秉承技术跟随战略及低成本战略,这使得TCL在国内市场及低端国外市场无往而不利。然而,他们在欧洲的努力却功亏一篑。那些曾经引以为例的低成本、规模战甚至质量控制等企业经营模式已经从关键成功要素蜕化成了基本生存要素。一个大公司缺乏整体战略发起对欧美市场的攻坚战,即使成功了,也可能不会带来整体收益提升,失败的风险却异常高。TCL大可不必仓促上阵。在成熟市场中,机会是每天每时都在产生的,市场需要积极进取也需要从容不迫。TCL轻视了国际化进程的艰难,这一步不是迈的太早,而是太大了,并且没有找到最合适的切入点。

    TCL在选择并购目标和整合过程的控制都出现了明显失误。德国SCHNEIDER,是一家几度被摆卖的、被欧洲消费者认为是不具有技术含量的老牌企业,而TCL原本是想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视接收机,产品和载体存在定位上的不一致;在与THOMSON彩电业务的整合中,TCL只能无偿使用汤姆逊的专利和品牌两年,并未获取高端彩电的生产技术,而完整的销售渠道也是在重新谈判后才拿到手;整体买来的阿尔卡特手机部门,也只是让TCL拥有了2G2.5G专利,最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL的一系列“传球”都未真正到位。TCL不只是在并购条款上出现了诸多纰漏,在随后的整合,自身缺乏这方面成功经验的TCL,也没有充分认识到聘请外脑的必要,从战术上轻视了对手,对于一个“自己的经理人连英语都没练好就冲上国际化的前线”的本土企业来说,涉及20亿美元的全球整合把TCL的盈利吞噬得一干二净。在操作层面上,缺乏对企业文化和市场差距的充分理解,试图通过简单的成本控制产生“协同效应”,以及在管理控制上的失误,通过国际化这面镜子和标尺放大、凸现出来。

    不应该用TCL目前的窘迫挫伤中国企业的国际化信心,通过并购走向国际化是一种机会。如何走出一条独特的跨国企业发展之路,需要一系列的反思:如被非商业的激情所影响、资金和人才准备不足,对国际市场不了解,因低估并购的难度而导致整合推进速度过慢等,都值得国内企业吸取。对于国内企业的国际化,我们还有很多的观念需要改变,很多教训需要经历。

 

(作者系香港招银国际投资银行高级副总裁,《海外鏊兵(中国企业跨国经营实践案例及行动指南)》作者,个人博客:http://charlielzheng.chinavalue.net

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