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郑磊博士

经济学者,战略与资本市场资深专家

 
 
 

日志

 
 
关于我

任职香港某证券机构资产管理联席董事,《海外鏖兵(中国企业跨国经营实践案例及行动指南)》、《聚变(中国资本市场备忘录)》作者。中国上市公司市值管理中心学术顾问,南开大学经济学博士(世界经济),荷兰MAASTRICHT管理学院MBA(General and Strategic Management),曾任综合开发研究院产业基金与创业投资研究中心副主任,中国管理科学研究院学术委员会特约研究员,北京市发改委中小企业服务中心顾问委员会委员,深圳市决策咨询委员会专家组成员。曾服务于IBM、MSI等跨国公司。

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谈谈以 “阿堵物”服人  

2009-08-13 06:04:27|  分类: “管”见 |  标签: |举报 |字号 订阅

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题记: 周末闲看顾随谈诗的笔记, 读到以诗说理这一段, 羡季先生以为 “说理真难,说理也绝不可是征服。以力服人者非心服也,以理服人也非心服。说理不该是征服,该是感化、感动,是理而理中要有情。人受了感动有时没理也要干,没理有情尚能动人,况情理兼至,必是心悦诚服。” 顾先生如果没有深厚的生活阅历是很难将情与理的作用解释得如此清晰到位,他一语中的地指出了说理就是感动,这个简单而又深奥的生活哲理。

 

    读到这段话,我蓦地恍然大悟,这十五年的管理生涯中,自己曾经无数次地尝试说服别人,成功者七八十,而失败之处还是因为没有参透这服人的“阿堵物”原来竟如此简单。

 

以力服人者比比皆是

 

    管理者中以力服人可谓俯仰皆是。如果以服人的手段高下来分,此类必为下下等。之所以如此说,是因为执此行者,本不花太大力气,也没什么技术含量,容易推行,但成功失败各半。

 

    此处所谓的“力”,是指管理者的职位所赋予的责任和权力。位居上者驱使下级,部属服从上级指派,这本来就是组织中的默认的游戏规则。越是管理的对象级别低而数量众多,此法越有效果,这里也有沟通内容简单一致以及存在羊群效应的缘故。

 

    此法实行起来简便,但也容易造成上下级形成机械的互动关系,并不适合于较复杂的工作环境。而现在的企业形态中,适合此类简单化管理模式的场合越来越少,突显了以力服人者的存在危机。

 

    管理者需了解和学习领导艺术,这已经不是过高的要求了。尽管管理者并不需要具备领袖素质,但以为仅仅靠书本上学到的管理技术加上职权就能成为合格的经理人的想法是幼稚的。哪怕你已经MBA毕业,如果你还没有形成自己的领导模式,你还相信权力就是一切的话,你很可能沦为只懂得挥舞着皮鞭的“以力服人”者。这一情况经常出现在之前没有太多管理经历的人身上。

 

    以力服人者的“力”是外力,人只不过像一只弹簧,在外力作用下很容易马上变形,达到需要的状态,但弹簧可能也因自身限制再也无法恢复正常,或者因内部结构性损伤,降低了工作效能。如果以结果导向来看,一次性效果还比较理想,容易给人有魄力,“执行力”不错的印象,实际上,这样的结果对于组织肌体的伤害可能是得不偿失的。

 

    好在我在管理过程中,既不欣赏这种管理模式,也决不支持下属管理者采用,因此并没有遭受太多损失。我要提醒高层管理者,对于中层管理者的管理风格应该关注,不要狭隘地理解“执行力”就是不讲过程、不计损失地看结果,你需要保证战略层面的持续成功,这不可能建立在残缺的组织肌体和企业文化之上。

 

以理服人者“取之乎上而成于中”

 

    以理服人,其实并不是一个非常高的要求。所谓“理”,也不过就是“道理”,任何人都应该讲理,依理而行,似乎就应该是走遍天下都不怕了。管理者如果放弃了以力服人的打算,以理服人也就应该成为一个必然选择。但现实生活中,每个人都无法完全摆脱自己情绪的左右,特别是握有权柄的管理者,权力也很容易使其失去内心的平衡,而不由自主地偏离了“以理服人”的路线。

 

    在能够服人的管理者当中,我认为以理服人者位于中间层次。这是因为他要足够理性和明晓事理,同时要尽量避免感情用事,后一种情况尤其对于女性管理者而言,并非容易作到的要求。我没有诋毁女同志的意思,但易受情绪影响确实是女性管理者的一个常见特征。

 

    一个管理者,必须有能力把透过现象把问题的本质看清楚,站在全局和系统的高度把握问题的解决方法和步骤,这样才算是合格的管理者。同时,他(她)还应该具备足够的沟通能力向自己的部属讲解明白,推动问题的顺利解决,达到预期的目标。

 

    以理服人者的最高境界也许是,大家公认的专家型经理人,足够聪明和理智,是个爱讲、会讲“大道理”的人,说话滴水不漏,让对方无法反驳,在理的层面上完全无懈可击。但是,这样的说服模式,仍然不能完全解决“服人”的问题。

 

    我在管理过程中,大约有超过一半的机会是采用以理服人的态度来推进工作。我的经历告诉我,管理者的权威加上以理服人几乎完全可以推动问题的解决,但也存在一个不足,就是办事人的效率和质量仍然未达到理想状况。此时,我常采取的办法是反复说理,直到彻底说服。这是一个步步推进的过程,每增加一次说服工作,就像是再加一把火,对事情的推进总会有一定的帮助,但所费时间和精力较多。我的经验是,对于不同性格的下属,效果是不同的,有些人对此种方式接受度很低;随着管理层次的增加,无论对方是何种性格,这种方式对于隔层的下属的效果都不理想。

 

    我在以理服人的过程中,还比较注意发掘对方的兴奋点,形成“公私兼顾”的共同方向,我相信共同的利益会使大家心往一处想,力往一处使,从而使事情顺利地得到推动。但也确实发现,对方尽管已经被说服,但实际上并没有全力以赴地去做,或者出现先热后冷、步调无法一致等情况,这时候理性的管理者往往倾向于从制度和技术层面去补充完善,而陷于“理”的层次无法自拔。

 

以情服人者是高手

 

    我们应该承认,人首先是情感动物。人之初,并不知道理为何物,理在何处。随着年齿渐长,接受教育,才慢慢养成依理行事的社会习惯。但人的情感仍是最容易拨动的心弦,甚至我们在社会意识上,对于“率性而为”也并不是一味否定的。

 

    人的情感的玄妙在于,它可以根本性地改变人对事理的判断和认识。比如好人与坏人,对于不同的人是截然不同的概念。一个人可能因为对另一个人有好感,而全然拒绝接受他人对这个人的负面评价,产生晕轮效应。一个人也可能完全受感情驱使而去做不合道理的事情。尽管我们不赞成利用人在感情上的弱点去做不理智的事,但管理者不应忽视这种力量的作用。

 

    上下级之间如果完全没有情感联系,甚至下级对上级存在误会或反感,那么无论是以力还是以理去服人恐怕都不会有好的效果。有权力者建立权威的过程,实际上也是在下属心中树立正面情感诉求的过程。成为下级真心拥戴的头领,是以情或以理服人的前提条件。如果你足够理性和能干,同时能够平衡各方利益,你就具备了以理服人的基础;如果你理性和能干虽有不足,但深受部属喜爱拥护,你擅长鼓动,你完全可以以情动人,达到不战而屈人之兵的效果,所以说,以情服人者,位居中上之列。

 

    如何做到被部属热爱拥戴,这是另一个大题目,暂且搁置不提。我以为,以情动人者,关键就在于一个“动”字。这是动力的动,人人做事靠的不是大道理,而是用心去做。心不受感动者,行动必然不能尽全力,而事不能竞全功,这就是以理服人有时会虽有推动但效率不高或者效果不理想的原因。

 

    让心感动,靠的不是征服,而以力或者以理服人的出发点,恰好是为了征服人心。前者完全是外力,只对“吃软怕硬者”有效;后者是通过反复讲道理,由外而内地让对方心服这个理,从而产生内在的行动力。只有以情服人,才是直捣人心之最薄弱处,巧妙打开对方心扉,令其自发地产生行动力而坐收不费一枪一弹之功。三者相比,高下立见。

 

这阿堵物是什么

 

借用顾老先生的话,稍作更改:服人真难,服人绝不可是征服。以力服人者非心服也,以理服人也非心服。说理不该是征服,该是感化、感动,是理而理中要有情。没理有情尚能动人,何况情理兼至,必是心悦诚服。

 

作为管理者,无时无刻不希望建立自己的领导威望,能够率领部属,攻城克寨,无往不胜。不用避讳或者不敢承认这一点,管理者是将是帅,不想当将军的士兵不是好士兵,也永远当不了将军。

 

本文开篇以阿堵物服人,不过是个玩笑。那个东西到底是什么,是情,是理,是情理。以力服人者,上不了台面,务必注意你的管理团队中避免出现这样的组织破坏性力量。以情服人者,是天生的领导人才,应该妥善使用。以理服人者是素质良好的经理人,应该扶持和培养。而企业家自身,更要高标准要求自己,你应该而且必须成为一个至情至理的领袖,这是你的事业赋予你的使命,是至高至善的境界。

 

站得不高,行之不远;视野宽广,心胸辽阔,且通“晓之以理、动之以情”之术,即使失败几次,何患不成功?以此与各位企业家、经理人以及未来的企业家和经理人

共勉。

网址:http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2007/8/26/78364.html

 

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