注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

郑磊博士

经济学者,战略与资本市场资深专家

 
 
 

日志

 
 
关于我

任职香港某证券机构资产管理联席董事,《海外鏖兵(中国企业跨国经营实践案例及行动指南)》、《聚变(中国资本市场备忘录)》作者。中国上市公司市值管理中心学术顾问,南开大学经济学博士(世界经济),荷兰MAASTRICHT管理学院MBA(General and Strategic Management),曾任综合开发研究院产业基金与创业投资研究中心副主任,中国管理科学研究院学术委员会特约研究员,北京市发改委中小企业服务中心顾问委员会委员,深圳市决策咨询委员会专家组成员。曾服务于IBM、MSI等跨国公司。

网易考拉推荐

跨国经营的强身健体之策  

2009-08-31 00:41:30|  分类: 海外鏖兵(中国对 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

   摘自 郑磊《海外鏖兵-中国企业对外直接投资案例与行动指南》

        一般企业和跨国企业到底的区别在何处?多数人认为,实力和规模是最重要的因素,实际上这只是使用部分归纳得出的结论。跨国企业也有强有弱,有大有小,真正的区别在于“基因”上不同,而这些差异也并非不可弥合。在跨国经营上取得满意的成果的一个重要维度,是企业的国际化经营能力。归根结底,企业的竞争力的大小决定了国际化经营的成败和绩效。

1. 提升企业文化的国际化内涵

和习惯决定一个人的命运类似,企业文化往往决定了企业的行为和发展路径,并最终决定了她能走多远。对于一个本土化特征明显的企业而言,接纳国际化的企业经营方式是非常困难的,这种文化上的冲突,妨碍了企业在国际化竞争中的表现。换言之,如果不提高企业文化的国际化内涵,就无法与对手在国际市场的竞争中取胜。

国际化内涵体现在企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等方面符合国际商业惯例的特征。在一个相对闭塞的商业生态环境中,因为缺少必要的氛围,企业作为个体很难自发地生成这样的文化,这是中国企业难以提升其国际化内涵的重要原因之一。中国的改革开放和引进外资,很大程度上改善了中国企业的外部环境,使得中国企业家开始了解外面的世界并开始与国际对标和接轨。和欧美企业做生意或者组建合资企业,对于提升本土企业的经营管理水平是有益的,有些企业甚至很早就走出了国门,在国际商海中边学边练。事实也证明了,越是对外开放早的地区的企业,经营管理的国际化程度越高。

尽管企业文化与外部环境息息相关,但却是很难外生的。没有开放的外向型商业环境,就没有培养国际化企业文化的土壤,因此,企业最优选择是在境外的市场环境中去改造和提升自己,这就需要企业走出去,脱离本土的商业圈,与洋对手打交道的过程也就是自我学习自我改造的过程。这很像是先有鸡还是先有蛋的悖论,其实并不矛盾,通过走出去而在开放的环境里锻炼自己,获得更多的养料提高自己,从而能更好地适应外部环境,使得走出去与提升企业的国际化形成了相互促进的良性循环。

企业需要有开放的心态,乐于接纳新事物,善于吸收和改变自己的行为模式,并充分认识到自身与国际化企业在文化上的差距,而不是故步自封,抱着以我为主的态度试图改变外界。在本土企业案例里,TCL和海尔在如何处理企业文化差异上,是两个相反而典型的例子。

TCL和海尔都是本土企业,也都较早与外商合办了合资企业,而且在境外设厂生产,开始走出去时,投资地也都是在亚太地区,但结局却大不一样。表面上看,TCL的跨国经营动作更大,一年之内收购了德国、法国、美国企业,汤姆逊、阿尔卡特都是国际上响当当的知名企业,然而TCL本身却没有在企业文化的国际化上提高很多。TCL的掌门人对这些被收购的企业的态度从一个侧面反映出了TCL浓厚的本土文化特色。TCL在并购之前没有认识到国家和企业间的差别,甚至没有聘请外部顾问进行充分的调查研究。并购之后,在处理员工关系上闹出了不少笑料,一个广为流传的故事是,李东生视察法国THOMSON工厂,在周末要求召集中层经理人员开会,却突然发现周末所有人都关了手机。在中国企业家看来,只要自己觉得有必要,下属随时应该服从召唤,但这种中国化或者东亚企业文化,是无法被欧美人士接受的。中国企业无法用自己喜欢的模式去改造别人,世界也不会因为中国而改变自己的运行方式,这就需要企业善于入乡随俗适应环境。海尔的国际化步伐更稳健,但并不保守。海尔最先在美国设立了市场销售公司,聘请美国人担任市场经理和销售人员,以美国人的方式去寻找打入主流市场的通道,结果不仅产品进入了美国商场,而且在美国本土逐步建立了生产和研发团队,在美国纽约等大城市能看到HAIER醒目的广告,甚至不少美国人已经意识不到海尔是一个来自中国的企业了。取得这样的市场渗透效果并非易事,因为美国华人众多,许多中国企业在美国的根基只是华人圈的市场,并非主流市场,因此海尔的成就显得非比寻常。然而,海尔一路走来,也并非是高歌猛进,也有不少经验教训。比如,在如何激励生产员工方面,海尔曾经试图拷贝国内的做法,要求表现不佳的员工做检讨和自我批评,发现员工对立情绪很大,后来针对美国人的个性特点,改用正面表扬的方法才收到期望效果。

在跨国经营时,特别应重视本土化,这已经成为经验之谈了。但中国企业进入发达国家投资时,本土化实际上就是国际化。我们应该承认,中国的商业文化相比发达国家还较为落后,如果用一种落后的商业文化去和先进商业文化对接,其结果可想而知。中国企业在这个问题上必须有起码的自我认知,要有开阔的胸怀,绝不可夜郎自大,以为收购了人家的企业,或者建立独资企业,就形成了自己的独立王国。以落后商业文化改造发达国家企业的做法只能收获失败的结果。联想收购IBM PC后的做法值得我国企业借鉴。作为一家市场份额几乎全部在国内的企业,联想此前并没有对外直接投资的经验,也许正因如此,她才更慎重地按国际惯例操作并购,并在收购完成后,将总部迁到了美国,保留美国团队高管,逐步引进DELL高级经理人,如履薄冰地渐进推动整合,慢慢掌握了企业的主导权,度过了文化冲突的危险期。这样的案例还有很多,总之,处理好企业文化的国际化,是对外投资取得成功的一个首要和必要条件。

2. 配置国际化经营管理人才

对于中国企业而言,跨国经营的最大瓶颈还不在于技术和产品不够先进,而是缺乏国际化经营管理人才。企业活动的绩效归根结底是人做出来的,如何克服人力资源在数量和质量上的局限性,是提升企业经营水平的根本。在以客户为导向的时代,海外经营必须遵循国际客户的习惯,才能提供满足其需要的产品和服务。

国际化经营管理人才是指了解国内外市场环境,懂得国际商业惯例,擅长处理涉外经商事务的各级员工。这类人才的获得,可以通过企业自己培养,但在企业国际化经营的初期,可能更合适的做法是从外部引进。人才具有可内生和可流动的特点,企业拥有所需人才的前提是能够提供这类人才正常工作的企业文化环境和成长的空间和机会。只有如此,才能培养或吸引并留住人才。

国内企业因为生长环境多在国内,虽然与外商有业务往来,但并没有系统全面地了解国际商业环境,在走出去之后觉得外部环境很陌生,会有一段无所适从、手足无措的慌乱期。有些企业在文化转型上进展缓慢,即使为了应付跨国经营的需要,大批招聘了具有海外工作经历的员工,也很难让这些人融入自身文化,结果是0+1=0,不仅人才会流失,还导致了不同文化背景的员工间的矛盾和对立。TCL、海信、联想等企业都曾遭遇这类问题。

本土企业在什么样的人是国际化经营管理人才的认识上有偏差。不少企业认为能听会说英语的人就是这样的人才,为了启动跨国经营大量招聘了英语专业的毕业生,或者引入不少在国外上过学的人。我们常常能看到这样的招聘广告,将英语能力列为必须甚至是唯一条件。这种做法与进入中国的外企颇为相似,但是目的却不同。外企之所以招收懂英语的人才,主要是为了方便与本国总部沟通,另外降低了语言培训的成本和时间,在这基础上,还需要对这些中国员工进行系统的业务培训。与此不同的是,本土企业想当然地认为这些懂英语的人就可以无障碍地处理企业的对外经营事务了,当然,企业本身也没有能力提供更多的国际化经营管理培训。赶鸭子上架的结果往往是懂英语的人不懂业务,因为没有国际商业经验也不懂相关的惯例,还是以中国本土的思维方式和运营模式与外商打交道,效果极不理想。

从技能要求上讲,国际化经营管理人才应该是具备一定国际化企业管理经验的人,而不是只具备外语交流能力的人。后者可以在工作中加以培养,而前者的来源主要是在外企或合资企业中工作过一段时间,具备相关领域经验的人。这些人生长在中国,了解国情,也知悉国际商业惯例,能够以外商认同的方式工作。这种人才的缺点是带有不同外企的文化背景,需要一段时间的磨合和相互适应,但是相同之处还是多于差异,因此,企业自身还应具有国际化的领导文化,以兼收各路人才带来的各具特色的外企文化。

无论企业是否近期有对外投资的计划,国际化经营管理人才的吸纳和培养应该尽早启动。引进这类人才有助于企业提高经营管理水平,逐步形成自身的国际化企业文化,为跨国经营做好准备。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业,最便捷的做法是就地取材,采取人员属地化策略,尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。海尔和万向在这方面都积累了不少好的经验,万向集团98年在美国设厂时,花重金从GE挖来一个高级经理,此人后来帮他打开了通向国际化经营的大门,设计并实现了他全球化经营的战略构想。

3. 拓展企业家的国际化视野

在世界变得越来越平的时代,企业家如何看待市场竞争,决定了企业家的视野的大小。所谓国际化视野,具体表现在对于企业生存发展环境的清晰认识,是把这个问题放在本地区、本国、还是周边国家甚至全球范围进行考量。中国企业的产品早已跨出国门,走向世界。中国制造的产品已经塞满世界各地的大小商场,已是不争的事实。然而因为历史原因和现实中诸多限制,大部分企业没能真正走出去。通过一层层中间环节,很多企业的产品在国际大商场销售,但企业自己却不知道产品的客户是谁。在这种情况下,拓展企业家的国际化视野也就成为一句空话了。

中国闭关锁国的历史久远,改革开发的步伐也是渐进的,物理性障碍依然存在,但在心理上,中国企业家应该对经济全球化和开放市场有清醒和理性的认识。在强化对于市场竞争的全球化维度的认识时,要避免一个误区,即过度强调外部而忽略国内市场的倾向。通过案例研究发现,能够在境外经营得很好的本土企业主要是两种类型,其中多数企业属于在国内的严酷竞争环境中久经考验而胜出继而将经营拓展到境外,如华为、中兴、福耀等,也有少数是因为国内市场狭小,在不得已的情况下全力扑向海外,取得了辉煌的战绩,比如中集、振华港机等企业。这种区别是由不同行业的特点和国内市场发育顺序决定的,对于多数行业而言,国内市场已经足够大,而且融入国际市场的程度较高,是全球市场的重要组成部分,而且国外企业正在大量进入。在这种竞争态势下,企业家如果不具备全球化的视野,将丧失最佳的发展机会,甚至以求自保的愿望也会被竞争对手击得粉碎。不应该将企业的生存寄托在虚幻的藩篱之内,更不必奢谈“御敌于国门之外”,企业应该抛弃幻想,必须首先在自己家门口打好保卫战,并随时留意向外发展、扩大战果的机会。任何故步自封或者不求进取的想法是无法生存的。因此,海尔提出“国门之内无名牌”,华为说“如果想与狼共舞,就要首先成为狼”,这些企业的危机感来自群狼环伺的全球市场竞争,生存规则已经改变,在地球村里,不会有永远的禁脔,不会有受保护的封地,谁有竞争力,谁就有话语权,赢者通吃,弱者淘汰的时代到来了。

    跨国经营是经济全球化时代的常态,WTO和众多的区域性自由贸易区使商品、资本的流动的门槛被取消,或者进一步降低。在信息时代,知识的流动早已没有界限,生产要素中的劳动力和土地,似乎成为最后需要被解放的对象了。在这个地球村里,国界依然清晰,企业的经营却不再以此为限。市场的高度开放,成就了企业想在全球范围内优化安排经营活动的愿望。

从操作层面看,跨国经营实际上就是企业在全球范围内进行资源配置和整合,以达成企业经营目标的活动,如果忽略国家政治和国际政治经济的约束条件,这就是一种单纯的企业经营决策和实现的过程。在企业家眼里,只有不同禀赋的资源和不同特点的市场消费群体,并无必要给不同的地方插上发达国家、发展中国家或者不发达国家的旗子。

一国的企业有可能以最有利于自己的方式,选定不同的国家分别进行研发、采购、生产和销售,用最优方式组合各种经营要素,达到自己的经营目标。因此,A企业可以在能提供满足生产需要而且劳动力成本最低的B国进行生产,在技术创新最活跃的C国拥有自己的研发中心,在消费能力巨大的DEF等地建立自己的情报收集和市场前沿部门,通过全球信息流和物流系统,实现协同运作。

企业家的国际化视野应更具进取性和包容性,比如在发达市场建立了研发部门,近距离了解、学习和掌握最新的技术,追踪市场需求趋势,通过对发达国家的学习型直接投资,来增加自身的竞争力。也可以采取与巨头同行结成联盟的方式发展自己,即使在国际市场上狼性十足的华为,也并不是完全依靠自己在产品技术和成本上的优势驰骋欧美市场,在商场上更多的是利益交错的结盟和让步,以换取进一步扩张的时空。企业在国际化之路上能走多远,虽然不完全由企业家站的高度来决定,但站得不高、看得不远的企业,一定也走不远。

4. 企业家胆识和企业国际化战略

有人认为中国企业的跨国经营是个无解的难题,理由是,跨国经营需要具有比较优势,而中国最大的优势在于她的低成本劳动力,而劳动力目前还是难以流动的,因此,外企来投资中国就是合理的推断,而既然没有其他的优势,那么中国企业只好等着被人家来组合优化,而不能主动出击。另一方面,不主动出击的结果很可能就是束手就擒或全军覆没。这是理论界的悬疑,中国企业的实践并没有被理论的缺失绑住行动的手脚,尽管成功的例子还不是很多,但仍有理由相信,比较优势理论不是我们必须信奉的圭臬。

中国企业走出去,不只需要资金实力和政策护航,如果等到“万事俱备,只欠东风”的那一天,向外扩展的环境条件只会更艰险,难度更高。在跨国经营的条件和结果之间,需要企业家的胆识作桥梁,以合适的国际化战略为指导,转换视角,用更广阔更现实的眼光,考量企业的跨国经营问题。

中国自古就不是一个海洋大国,如果以比较优势而言,这些行业与发达国家是无法相比的,跨国公司理论不能对发展中国家的企业在发达国家投资行为做出合理解释。然而,我们已拥有全球规模第三、各项综合经营指标排名第五的中远船队,海外资产比例占到一半;在重型工程机械领域,我们也有起重机连续五年国际市场销量第一,和全球最大、品种最全的集装箱制造商;作为历史悠久的农业国,在传统工业和现代高技术制造业,产销量排名全球十甲的榜单上,中国企业华为、中兴、海尔、TCL、珠江、格兰仕、宝钢、比亚迪、联想、福耀、格力等赫然在目。这些企业从开始就不具备垄断优势,现在也仍然没有。事实说明,中国企业仍有机会在境外找到自己的生存空间,受到东道国市场的欢迎。在对方能够给予的空间里,能做多少,能做多好,首先在于我国的企业家是否具有足够的胆识,敢不敢是前提,是企业发展的动力源;行不行取决于企业的国际化战略、经营能力的大小和发展的潜力。实例显示,鲜有无清晰明确的跨国经营战略的成功的跨国企业,跨国经营绝非撞大运的盲目行为。

对于不具备垄断优势的发展中国家企业,很难在“我赢你输”的竞争中取胜。中国企业跨国经营的合理逻辑和战略应该建立在寻找发展的空隙或者寻求多方共赢的结果之上。在市场上并不是只有竞争没有合作,市场也非铁板一块没有缝隙。在多元化的全球大市场里,重要地是在特定的时点能准确地定位自己,在竞合的动态局面中发展壮大。无论是产品还是企业经营主体进入他国,不仅仅是对方市场需要和欢迎你,同时也是因为你在那里找到了更好地发展的机会。在不完全垄断的市场上,也并非只有“不是东风压倒西风,就是西风压倒了东风”的局面。尽管有“商场如战场”的说法,但商场上的成功与战场上的撕杀是决然不同的,在商场上,消费者决定企业的命运。胜者的基石在于市场的认同和喜爱,淘汰者是动态变化的市场的自然选择结果。比如海尔占据了美国180立升以下小冰箱市场的很大份额,部分原因是更强的竞争对手如GE、惠尔浦不在意这个空隙市场,而消费者仍然有充足的需求,在这个市场上的主要对手是并不特别强大的韩国企业,消费者需要质优价平的小冰箱,海尔恰恰在这个领域最有竞争力。格兰仕能把元器件成本降低到国际同业水平的三分之一不到,而且有充足的劳动力和产能,合作伙伴才愿意把设备无偿地交出来,从而使格兰仕得以获得能够快速成长的规模收益。

    不同的行业有不同的游戏环境和规则,但对于参与国际化经营的企业来讲,案例研究的结果揭示了这样的路径:无论是来自外部环境的压力还是企业家的远见卓识,中国成功的跨国企业都具有跨国经营的战略规划,而且随着对目标市场的了解、市场和政策环境的变化,不断调整和更加明晰。由此,企业设定了战略目标函数,包含一系列相关的指标,而不只是利润最大化、成本最小化,规模最大化、增长速度最大化这类单一的目标。这样就容许企业实行阶段化的策略,针对目标市场和竞争对手的实际情况采取有效行动,同时,企业在跨国经营环境里不断成长,和竞争对手的对比力量也在不断调整,形成跨国经营活动过程与外部环境的动态博弈,并进一步调整企业的战略目标函数,引导企业在全球市场的布局和资源配置,以达到战略规划期内的整体最优的经营绩效。

5. 做大与做强的辩证法

中国企业在跨国经营的过程中,是否能从低附加值的加工制造领域逐渐提升到产业链的的高附加值位置,实际上是企业成长问题,也就是企业如何做大做强的问题。企业做强,就是提升企业的国际竞争力,强企主要反映在效率方面,比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大,更多侧重在规模上,比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”,或者反之是否成立。

    在经济全球化时代,每个企业都能在产业价值链中找到自己的位置,至于企业所处的地理位置,取决于资源配置的需要,企业承担特定的使命,在某一特定的时段应该出现在最适合的地点,企业没必要为没有在发达国家拥有自己的工厂而觉得丢面子。任何为了面子而采取的跨国经营行为不应存在于企业理性的经营决策中。企业终极的目标还是取得高附加值的利润,跨国经营不仅要解决经济全球化时代,企业的生存问题,更重要地是能借此提高企业的获利能力,实现企业价值最大化。基于这样的现实主义认识,才能够确定企业发展中“强”和“大”的顺序。

    当然,也有企业家认为存在第三条道路,也就是同时做强做大。我们先分析一下这种情况。

    同时做强做大,就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识,资源总是稀缺的。无论做大还是做强,都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源,如何最合理地分配资源,使得效率和规模都能兼顾,需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数,进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式,结果也难逃调而不顺的结局,人为地扭曲效率与规模的比例,造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置,那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效,其结果也必然是或者效率或者规模领先,而另一方面暂时被抑制的轮动情况。

    同时做强做大,在资源稀缺的条件下,很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面,因此,总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看,这和资源的属性有关,如果企业更多地依靠虚拟经济资源,如知识和信息,那么由于其可共享性,不会因为使用而损耗,也就是不再稀缺时,这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制,使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。在未来相当长的时期,在传统行业领域,符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的,这就决定了企业同时做大做强,不具有一般性和通用性的机会。

多数企业应该结合自身情况,考虑是先做大还是先做强,回答这个问题要考虑几个重要的因素。

    首先,企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展,不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段,对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时,企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会;在强调效率优先时,结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是,大而不强只能是短期可选状态,甚至在境外市场是根本无法做到的,企业在解决了生存问题之后,必须做强才能够发展起来。

    其次,要考虑企业发展的战略,在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强,像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节,迅速扩大战果,在对手没意识到或者措手不及时,形成先行者优势;要么先做大,占领尽可能多的点线面,快速圈地,形成将竞争对手包围之势,挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意,对方大,则我强;对方强,则我众。当然,如果对方已经形成了既大又强的垄断地位,市场已无插足的空间,企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋,应选择退出这样的市场。

    再次,要考虑企业自身的条件,无论做强还是做大,都要具备一定的条件,在适当的时候做适合的事。企业获取资源的种类和数量有时并不是自身能决定的。有什么材料做什么饭,这是很现实的选择。在某个时期,企业可能有条件提高效率,而另一段时期可能获得了规模发展的良机。企业应该顺时而动,在具备条件时大力发展相应的能力,扬长避短,在长期来看,这种努力都不会白费,必然形成效率与规模的协同效应。

    最后,考察产业是否具备效率和规模之间的自然衍生关系。不同的产业在规模与效率的内在联系上可能是不一样的。如劳动密集型、资本密集型产业,通常情况是规模经济带来较高效率,但效率随着规模增大呈现先快后慢的增长递减效应。这样,在做大的同时能够实现部分的做强的目的,但随后还是应该将重点转移到做强。而在技术密集型和知识型产业里,表现更突出的是只有做强了,才可能大范围扩展和推广,不强的企业做不大,甚至连生存的机会都很微小。那么在这样的行业里,只有先求强后求大。实际上,产业发展的趋势是技术和知识所占的位置越来越重要,比重越来越大,传统资源密集型产业向技术、知识密集型不断转化。在国际化经营布局中,可以利用不同国家市场的特点,在发展中国家和本国重点配置劳动力资源,做大做强;在发达国家采用相反策略,两者相辅相成,最大限度地发挥不同地域的优势互补。

汉语常用词“强大”是很科学的搭配,这不仅仅是一种约定俗成的语言习惯。“强大”就是强而大,强更基本、更优先。强大者很难被战胜,强而不大者也有一定的生存几率和未来的发展空间。怕的是不强,无论企业规模大小,只要企业不够强,任何时候都处于竞争劣势,最终只会被淘汰出局。先做强再做大,前进的步伐更稳健,打下的基础更坚实,当中国企业的海外战群中出现了一批在各自领域足够强大的企业时,相信中国也将有自己的GE[1]们,那将不是GENERAL ELECTRIC(通用电器),而是中国的GIANT ENTERPRISES(巨人企业)。为了明天,我们的企业今天务必放下身段,放弃不切实际的空想和野心,把企业做强做大,搏击国际商海。

 



[1] 美国通用电器公司的缩写。

  评论这张
 
阅读(1012)| 评论(2)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017