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郑磊博士

经济学者,战略与资本市场资深专家

 
 
 

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关于我

任职香港某证券机构资产管理联席董事,《海外鏖兵(中国企业跨国经营实践案例及行动指南)》、《聚变(中国资本市场备忘录)》作者。中国上市公司市值管理中心学术顾问,南开大学经济学博士(世界经济),荷兰MAASTRICHT管理学院MBA(General and Strategic Management),曾任综合开发研究院产业基金与创业投资研究中心副主任,中国管理科学研究院学术委员会特约研究员,北京市发改委中小企业服务中心顾问委员会委员,深圳市决策咨询委员会专家组成员。曾服务于IBM、MSI等跨国公司。

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“不差钱”的资源类跨国并购缺什么  

2009-09-11 19:43:46|  分类: 海外鏖兵(中国对 |  标签: |举报 |字号 订阅

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郑磊

 

传统经济的发展无法离开资源,特别是人均拥有的资源,是一个国家的经济增长速度和规模的重要约束条件。拥有巨额外汇储备,同时人均资源贫乏的中国,必须从境外获取资源,以满足每年近两位数经济增长的需要。渠道主要是直接购买现货和期货以及收购或投资境外的矿产资源。无论选择哪条道路,世界都已看清一个事实,凡中国需要的商品就一定会涨价,而假如中国的国民生活水平要达到发达国家,地球上的资源就可能不够用。对于不可再生的资源而言,这是一个非常敏感的问题,不仅是经济与民生问题,更是国际政治问题。

中国企业在资源领域的跨国并购多数是由国有企业发起的,特别是动辄几亿、几十亿美金的交易,确实非国内民营企业能够支付得起。不仅如此,国有企业收购竞价时,高出对手很多,这些非商业化的表现,在媒体的炒做下,更使得并购的动机和目的值得深究。

无论在哪个领域进行收购,首先必须遵循商业原则。这是因为,商业企业是以盈利为目的,如果反其道而行,不仅会引起竞购对手的置疑,还会引起所在国不必要的关注,使得收购带有国际政治色彩,并引发所在国民族主义情绪或者对于国家安全的担心。国内企业在资源领域的跨国收购并非没有成功案例,比如宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司,在当地建立了规模达80亿美元的工厂;中国国际信托投资集团公司收购了新西兰第二大林业公司雄狮林业有限公司35%的股份,条件是雄狮公司继续收购占地16.3公顷的新西兰林木项目;湖南华菱钢铁集团收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34%的股权,成为它的第二大股东。在这些案例中,企业收购动机和目的是明显的,出价是合理的,符合商业逻辑。

再看看那些失败的资源收购案例,中石油两次收购俄罗斯石油资源均以失败告终,五矿集团收购加拿大诺兰达公司,中海油收购美国优尼科等,都存在共同点:这些企业都是国有垄断性行业里大型央企,收购声势浩大,出手阔绰,如五矿获得了国家信用为担保的政策性贷款,由国家开发银行牵头,出面组成国际银团,为五矿集团收购诺兰达提供超过40亿美元的现金,占收购案可能发生金额55亿美元的80%,使得五矿的出价高于对手数亿美元;中海油也以185亿美元的全现金报价超出竞买对手雪佛龙公司现金加股票的竞价约10亿美元。按照一般的商业规矩“价高者得”,但是,这两个交易虽然能被出售方接纳,但仍最终无法成交。五矿收购案遭到了加拿大左翼势力的强烈反对,工会主席的严厉指责,纷纷出现在加拿大的主流媒体上,加拿大国内舆论要求政府必须严控这一金额高达70亿美元的收购行动。中海油收购美国优尼科公司的努力也由于“安全”的考虑遭到美国国会的抵制和政府的干涉。类似的还有,中石油曾参与俄石油公司斯拉夫石油公司的拍卖竞购,因为俄罗斯民众对中国控股俄罗斯石油公司的强烈反对,俄罗斯议会通过紧急立法,禁止任何国有股份超出25%的企业(包括外国企业)参与俄罗斯国有股份的拍卖,中石油最后不得不撤回了出价。

在跨国并购中,“金钱不是万能的”这句话也并不只适用于资源行业。即使在一般竞争性领域,“财大气粗”的收购者也令人侧目。联想巨资收购IBM PC时,尽管这对于美国和IBM本身而言,是个甩掉包袱的好机会,但仍引起了对于联想此举的怀疑,幸运的是,经过一番“政治”审核,确实没发现对美不利的证据而放行。海尔竞购美泰克也同样遭受类似干扰。回顾历史,我们应该记得,日本在日圆升值而国际购买力大增时,也曾遭遇同样的困惑。当时美国舆论也曾惊呼,日本富裕得可以买走整个美国。当并购只是基于纯粹商业考虑时,按照惯例,通常是交易各方间的博弈,那是对等的;而当企业是代表国家进行收购时,并购利益方是不对等的,为了恢复平衡,对方的政府也必然涉足,这也是对等原则的体现。而且,此时的并购将会受到更多原本不应有的干扰,从而使成交机会大大降低。

我们在总结资源并购失败的经验教训时,过多地关注在实施过程中的技术性失误,比如公关、媒体引导、谈判技巧等方面,当然,这里面确实有很多教训值得汲取。但是,这些也只是部分原因,是表面现象。我们有理由去抱怨对方的保护主义和敌视态度,比如中铝收购力拓,就像可口可乐并购汇源果汁,我们也会有同样的反应,不能将失败全部归咎于此。随着中国经济的迅速崛起,中国企业在海外难免碰到敌视的目光。尤其是在资源领域的收购,更是引起了东道国政府的谨慎和重视。从根源上看,这些行业由国有企业垄断,以及企业因有国家财力支持而提出的不符合商业逻辑的收购条件,进而引起对方舆论对于企业身份和收购目的的怀疑和争议,是重要的因素。成功和失败的案例说明,国家利益和国际政治的考量和干扰是客观存在的。在商言商,在商行商,这是商品经济的基本行动准则。对于资源获取也应如此,必须按照商业界能够理解和接纳的方式行动,才有可能成功。

“走出去”投资参股海外资源生产,为国内提供稳定、低价的资源供应,是中国企业必须选择的道路,但是,在观念和方法上要切合实际。海外资源类收购应改变传统的求大的思想,在并购主体行不一定是国企,在投资方式应灵活多样。假如这些并购者是中国的民营企业,他们的并购行为模式应该是与国企不同的,也更接近商业运作,受到国际政治干扰和阻力会小很多,成功的可能性会更高,收购代价更小,积少成多,仍然能够达到获取资源的目的。

 

(作者系香港招银国际投资银行高级副总裁,《海外鏖兵(中国企业跨国经营实践案例及行动指南)》作者,个人博客:http://charlielzheng.chinavalue.net

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