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郑磊博士

经济学者,战略与资本市场资深专家

 
 
 

日志

 
 
关于我

任职香港某证券机构资产管理联席董事,《海外鏖兵(中国企业跨国经营实践案例及行动指南)》、《聚变(中国资本市场备忘录)》作者。中国上市公司市值管理中心学术顾问,南开大学经济学博士(世界经济),荷兰MAASTRICHT管理学院MBA(General and Strategic Management),曾任综合开发研究院产业基金与创业投资研究中心副主任,中国管理科学研究院学术委员会特约研究员,北京市发改委中小企业服务中心顾问委员会委员,深圳市决策咨询委员会专家组成员。曾服务于IBM、MSI等跨国公司。

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吉利迎娶沃尔沃的背后  

2010-05-21 14:02:19|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     吉利收购沃尔沃,再次引导“蛇吞象”现象在中国企业海外扩张的旅途上出现,这与李书福行事风格完全不符的冒进做法着实让很多人吃了一惊。吉利能否成功?还是会像很多中国企业一样一败涂地?它的背后有着怎样的契机,又存在着怎样的挑战?对此,《投资家》杂志采访了招银国际投资银行高级副总裁、战略与资本市场资深专家、《海外鏖兵——中国企业对外直接投资案例与行动指南》聚变:中国资本市场备忘录作者郑磊先生。

 

突破发展瓶颈

《投资家》:吉利收购沃尔沃,正反两方面的声音都很强烈,但对于这次“蛇吞象”的收购,似乎质疑的声音更多,主要是因为我国很多企业的前车之鉴还是对吉利自身实力的质疑?

郑磊:可能二者都有吧!质疑是必然的。因为到目前为止,这样大型的跨国并购对于国内企业还没有成功的先例。而且大家对于吉利汽车的低端印象很难去除,担心吉利的能力无法驾驭这么高端的国际品牌。这是其一。其二是吉利收购花费了很大金钱代价,远远超过了企业自身的承受能力,尽管得到了国家的大力支持,如果失败,将是毁灭性打击。其三,李书福很传奇,他的名言“汽车就是一个沙发加四个轮子”,很令人怀疑是否有驾驭国际化企业的能力。

《投资家》:您是否看好?为什么?

郑磊:但我认为李书福这个出身草莽的本土企业家很不简单。我们不能将其和TCL的李东生,联想的柳传志做简单比较。李书福没有那样的背景,只有靠自己,作为民营企业家的他必须精明地计算好每一步,尽管他也可能下大赌注拼死一搏,但民营企业家的行事原则和方法决定了他不会将这一收购当作儿戏,他成功的机会不一定比TCL或联想大多少,但失败的可能性应该更小一些。他失败不起。

《投资家》:所以说李书福不是那种只为了赶一趟出海抄底时尚的人,他不会为此花这么大代价。吉利收购沃尔沃肯定有可行之处,那么可行之处在哪里?

郑磊:他是民营企业家,不会为了出风头或为抄底而抄底。民营企业家在这点上是非常精明的。吉利已经到了一个发展瓶颈阶段,第一桶金来自造低成本的微型和小型车,低档车,但是这条路不可能永远走下去。中国汽车业开放了,面对的是国际化车商的全面挑战,在低端车上的竞争也许成功了,但利润并不高,更高的利润区是中高端车,而吉利和其他本土车厂还没有这样的技术、品牌和渠道实力。与其慢慢自己去积累,不如去收购,只要能够很好地消化,就可能快速获得这些能力和资源,从而在高端车领域与西方车厂直接竞争。收购沃尔沃就是冲这个方向去的,目标非常明确。

《投资家》:吉利通过并购沃尔沃,具体可以获得些什么?

郑磊:吉利收购沃尔沃可以获得高端车的全套核心技术,沃尔沃的品牌和海外渠道。目前中国已经成为奢侈品消费大国,对于沃尔沃的消费力是巨大的,这就是说,购买沃尔沃,扩大其中国销量是可行的,收购本身并不一定会赔本。

另外,吉利一定会通过消化沃尔沃的技术,将其转移到自己的品牌车上,制造出中国的高端轿车,用沃尔沃的技术孵化出自主品牌高端车。这是另一个好处。

第三,收购沃尔沃,只要能保持其品质不下降,就讲大大提升吉利的身份地位,青蛙变王子,在新的高度形成竞争优势。

 

行业转移与消费升级

《投资家》:这是否也说明吉利正处于一个十分好的在宏观大环境上?

郑磊:汽车行业在西方国家已经变成夕阳产业,正在逐步转移到成本较低、工业基础较强的发展中国家。中国正好具备这样的条件,另外,世界金融危机更加剧了西方经济压力,促使转移加速,国家外汇积聚和汇率政策造成的压力,鼓励中国企业对外投资,中国企业也进入了对外直接投资的快速发展阶段,这些因素就是我们看到的中国企业跨国收购背后的经济原因。

《投资家》:从四川腾中收购悍马,京西重工收购德尔福部分资产,到北汽控股收购萨博部分资产,虽然未必成功,但中国企业的频频试水是否也在一定程度上说明了世界汽车行业的整体产业整合和中国车企的成长?中企现在应该扮演积极地角色吗?

郑磊:中国汽车业对外开放的结果还是令人鼓舞的。本土汽车并没有被国外品牌打得落花流水,反而在竞争中增强了自身的力量。

有实力有条件的中国本土汽车可以尝试走出去,接受更大的挑战,在挑战中更快成长。但这是从个别企业角度说的,我并不认为本土汽车行业从整体上具备了出海收购和整合西方车企的能力。所以我国企业在这个问题上应该客观,不要头脑发热。

《投资家》:这么说来本土汽车企业总体上来说比较低端?而现在汽车产业在中国是不是也算是一种刚性需求?所以需要有一款车来形成中国的高端汽车?

郑磊:不是存不存在对高端车的需求,这种需求是显而易见的,汽车消费在升级。

《投资家》:汽车消费是怎样升级的?

郑磊:很简单啊,小破车开腻了,不够档次了,要换高档车。别人没车的时候,你有车,哪怕是QQ,你都觉得比别人强。现在家家都几乎买得起微车了,你必须开更高档的车,才比别人强。

 

以小吃大要有好胃口

《投资家》:去年至今比较火的声音便是“海外抄底”,是不是这也是我国汽车企业频频出海的机遇和“蛇吞象”的原因之一?

郑磊:抄底的行动主体是企业,要看企业有没有能力去收购,有没有能力去消化整合。金融危机和后金融危机时代,西方国家不少行业的企业处于生存危机状态,这些目标都可以作为抄底对象,但是,如果不以具体的收购主体企业做具体分析的话,这个问题是没有一定的答案的。简而言之,对于这个问题,不是看人家是不是衰弱到快要死了,而是考虑自身有没有本事吃掉对方,而且吃了之后不会“中毒”生病。

《投资家》:纵观全球汽车行业的并购案,保时捷并购大众开启了汽车界以小吃大的先例,但最终因以债务缠身而反被大众收购,似乎这种以小吃大的案例成功的并不多见。这种“蛇吞象”的收购在满足怎样的条件之后才能最终成功?

郑磊:蛇吞象,不良后果无非以下三种:吞不进去也吐不出来,吞进去又吐出来,吞进去但消化不了。在并购成交之后,也会出现类似情况,吞并只是第一步,但远非最重要的一步,消化和吸收才是根本目的。从企在没有达到最终目标之前,蛇(收购者)随时都有牺牲的可能。让异物成为可口的食物并消化吸收需要一些前提条件,比如,曾经吃过这种东西未有不良反应,食物要适量,并购也是如此。

除了外部条件的配合之外,以小吃大的充分必要条件就是小的一方必须具备快速消化大的一方的“胃口”。这其实主要是企业的并购整合能力问题。吃不下去,消化不动,小的一方最后结果不是将到口的猎物吐出来,就是被噎死,中间状态是自身严重受伤,在外界条件不利时,出师未捷身先死。

《投资家》:具体来说来有什么是我们可以借鉴的?

郑磊:中国企业跨国并购的难点,从中国企业自身来看,缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力界限是常见问题。这种经验和能力的局限性,导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。

从更高层面分析,中国企业收购发达国家企业,面临的问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势,去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。商场中的高低区别是非常明显的,发达国家、其被收购企业员工对中国企业的抵触和歧视情绪与此有很大关系。发达国家企业并购发展中国家的企业,也存在文化冲突,也需要化解融合,但相对容易很多。中国企业应该先尝试在本国并购,学会处理一般并购过程中出现的危机,通过国际化市场竞争了解先进的商业文化和环境,在干中学,提升自身的素质,逐步介入跨国并购活动。一步登天、蛇吞象,是不现实的梦想。

 

中企出海风险大

《投资家》:从国际上看,包括宝马收购罗孚,戴姆勒奔驰收购克莱斯勒,上汽集团并购双龙,都遇到文化融合的壁垒问题,对我国企业来说,应该如何对待文化隔阂?

郑磊:并购中涉及到的文化壁垒,我认为与商业文化和管理水平有很大关系。并购后的双方确实存在一个何方企业文化为主的选择。一般而言,较强势的企业的文化往往也是最后合并后的企业文化的主体。

对于我国企业来说,在并购比自己更强势的企业之后,实际上无法将自己的文化导入,获得主导话语权。这种文化歧视是客观存在的,并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的那一方。比如上汽收购双龙案的失败,有很大一部分因素在于双龙工会的强势,而这种工会文化是我国企业所不能理解的。双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层,而上汽在驾驭双龙时也难免力不从心。这种文化壁垒的突破,可能要从方向来考虑,即如何借助并购,改造和提升自我,通过快速适应和学习,尽快缩小与对方的差距。

这样的一个案例发生在联想并购IBM PC的这几年,联想将PC总部放在美国,继续留用IBM主要高管和设计团队,以及后来引进DELL高管团队,都是以时间换取文化整合的过程。从这个角度看,联想的策略在一定程度上是基本成功的,值得中国企业在并购较强势对手时借鉴。

《投资家》:为何联想保留了IBMPC的员工就能取得发展,而类似的收购明基保留了西门子的科研人员,却难逃失败的厄运?

郑磊:联想和明基这两个案例不能这样简单对比。明基收购后没有解决好研发的进度问题,被拖死的。在明基入主前,研发的这个问题就存在,明基没做好,也不能说明明基更差,其实西门子自己都没辙了,才几乎倒贴钱送给明基的。那就是一颗炸弹,谁接了在手都会爆炸的。

《投资家》:那就说明基捡了个烂摊子,但是自己又没有能力收拾?

郑磊:西门子都没本事收拾。就像TCL收购THOMSON似的,收购完还傻不拉几地请教韦尔奇如何让THOMSON起死回生,韦尔奇耸耸肩说,我根本没办法搞定它,所以才卖掉的。

《投资家》:这说明中国企业收购前自信心足,但收购后能力不足?

郑磊:盲目自信而已

《投资家》:这种现象的根本原因是啥呢?为什么中国企业屡战屡败,但还是有很多企业都这样前仆后继?

郑磊:主要还是文化差距问题。嗯,我不知道,一个词是SB,一个词是NB,再一个词是 无厘头啊。

《投资家》从中国企业海外历兵的统计来看,成功的并不多。除文化因素外,主要风险存在于哪些方面?

郑磊:中国企业对外并购的软肋还在于自身的能力不足,这不仅是资本层面的问题,也是由于中国企业的商业文化位势较低,技术、品牌、渠道等方面乏善经验,难以获得对方认同和尊重。而在整合操作方面更是缺少经验和能力。

相比较美国、欧洲等发达国家和地区,我国的汽车制造业整体从商业文化、技术与品牌、行业地位上来讲都是比较落后的,发展程度低,开放时间晚,还带着概念化的烙印。外国企业对中国企业的看法和外国人对中国人的看法是一样的。当时华为海外扩张的成功就在于他“跟着外交跑。”我国的外交让一个国家了解了我国时,华为就相当容易地进去了。

《投资家》:在管理水平上呢?

郑磊:在管理水平上的欠缺是中国企业的通病,我国企业海外并购,应该先去了解对方的文化、先向着对方靠拢,去学习对方先进的技术、先进的管理文化,之后在掌握全局的基础上去调整对方结构来适应自己的发展计划。

《投资家》:还有哪些薄弱环节需要注意?

郑磊:在渠道上中国企业更是非常弱势的。渠道是个市场的概念。我国企业在国际上的渠道很少,因此市场很小。经常都是打着别人的旗号在别人的渠道上卖东西。说简单了就是OEM加工,很少说此类企业有自己的品牌的。

《投资家》:那在渠道上应该如何选择?

郑磊:其实随着我国企业的发展,较大企业的海外并购已经越来越越来越注重与并购对象的互补性。例如中兴、中集、振华港机、福耀玻璃等都与并购对象实现了渠道和品牌上的互补。

《投资家》:那要规避这些风险,还是得从各个方面提高自己的实力?

郑磊:对!因此对于中国企业来说,建议先有金刚钻,再揽瓷器活,避免因头脑发热而轻率启动并购行动。

 

给吉利的一点建议

《投资家》:对于吉利收购沃尔沃未来的成功之路,您有何建议?

郑磊:主要困难是如何降低海外运营的成本,这个问题看来没有解决,是吉利最大的负担。可能只有尽快建立沃尔沃国产化基地,尽快实现沃尔沃在中国的大量销售来补这个大窟窿。

将沃尔沃国内销售的利润和海外销售的利润加在一起看能不能养活海外那批人。海外那批人还让他们自己管理自己,吉利派人向其学习跨国企业管理和技术,尽快完成技术吸收和消化,用于吉利自主品牌车的技术升级和利润率提升如果能够做到这一步,那么沃尔沃就盈亏平衡了,但吉利自主品牌这一块会获得显著提升,总销售额增大,利润水平提升,吉利就成功了!

届时,吉利实现了青蛙变王子的飞跃,越入国际一流车厂行列,利润率大幅提升,规模和利润足以支撑更大范围的扩张。企业发展进入新境界、新阶段。

《投资家》:但是好像以我国企业的经验来看,吉利要成功做到这些还不够,通过在国内扩大产能和销售,依靠沃尔沃打通国外市场还需要做很多事情,需要注意哪些风险呢?

郑磊:国外那部分只要能维持就可以了,主要靠国内沃尔沃的销售。

另外,尽快借助沃尔沃技术使自主品牌车技术升级,这才是吉利发展的根本。沃尔沃是个有营养的东西,要充分利用,但最终还是要把自主品牌提升档次,提升竞争优势。

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